更重要的是，在黃明端的思考中，並不願意將大潤發的商品和價格數據，公開給任何第三方，這是大潤發崛起的基本命脈之一。
但從上文1號店該名員工的表述中，至少京東確實並無明確關掉跡象。其實，京東收購1號店以來，並非如外界簡單所想的那樣，純粹為1號店做無謂的輸血，換來並不成功的華東聚集天貓超市。
“嫁給”京東一年來的1號店
1號店後來的沒落，也與於剛有分不開關系。當然，此說法無法得到任何來自1號店方面的確認。而且就是壹藥網自己，經過兩年來的格局演變，也並未得到太大發展。
2008年於剛和劉峻嶺帶著在戴爾和亞馬遜積累的供應鏈經驗，成立瞭1號店。成立之初的1號店，就專註線上超市B2C電商業務，提供食品、傢清、母嬰、雜貨等傢庭快消用品。尤其是進口食品，是1號店最為消費者稱道的王牌品類。
出於對亞馬遜模式的羨慕和認可，沃爾瑪對一直被成為中國亞馬遜的京東，頗感興趣。然多次“求婚”京東未果的沃爾瑪，退而求其次，選擇與模式及市場占有率上緊隨京東的1號店。
而在9月1日上海某個酒店裡，京東現場宣佈，經過一年來的角力，京東超市已經成為中國線上線下最大超市。僅在618當天，就售出2400萬升食用油（按均量5升一桶，接近500萬桶食用油）。
時間倒退回一年前的6月下旬，京東高調宣佈，將投資1號店10億元，用於在華東（江浙滬）狙擊天貓線上超市業務。一年後的今天，京東在上海單方面宣佈奪得此輪競爭的勝利，卻絲毫沒帶上1號店。
拿下瞭1號店，搶在蘇寧前面，獲得線上發力的先發優勢。不僅不會有後來飛牛網什麼事，或許大潤發在中國線上零售江湖，早就不是今天這個格局。
兩則消息一出，讓“1號店要關閉、1號店終究步入易迅、拍拍後塵”等自開天眼的言論，再次充斥於全網各大社交平臺。
第二次易主的結果，公司戰略偏離創始人初衷，開始服從於一傢世界500強企業。
在那個時代，集市去淘寶，買書去當當和卓越，買數碼去京東和新蛋，買生活用品去1號店，成為消費者深感理想的線上購物環境。1號店很好滿足日常高頻剛需的牛奶、麥片、方便面、洗發水等的選購。
而且自此以後，隨著京東和阿裡集團陸續在美上市，以及國內電商格局快速聚攏重組洗牌，1號店在2013年，迎來成立以來的重大拐點。可惜的是，這個拐點的方向，是朝下的。
2013年那個時間，也是全網各大電商共享瓜分人口紅利的高峰時期。2013年7月11日，1號店的店慶日上，1號店宣佈單日流量突破1000萬，成功晉身中國電商前三甲。當年，1號店取得115.4億元交易額的成績。
從這時候開始，沃爾瑪對1號店從包括人事、財務在內的地毯式人員調整，標志這由於剛、劉峻嶺打造的1號店創始基因，要在很短時間內，被沃爾瑪徹底拋棄。
值得註意的是，握有1號店股權的沃爾瑪，而美國沃爾瑪電商部門，而非沃爾瑪大中華區，這也為後來1號店未能從沃爾瑪中國大賣場獲得線上線下一體化優勢，埋下伏筆。
對於很多1號店創始團隊而言，1號店的變味，不是於剛的離職，而是2014年沃爾瑪大規模派駐團隊。而那時的沃爾瑪，剛好經歷內部大裁員，許多被裁員的冗餘人力，自動分流到1號店。
答案在2015年7月14日揭曉。
嚴格來說，“網上超市”概念的興起，首先還是要歸功於1號店。2008年的1號店，可以說，在全網是找不到同類競爭對手的。
據多個離開1號店的創始團隊成員反應，2014年開始，沃爾瑪要求1號店管理層在業績考核指標、廠商管理、商品毛利以及市場推廣上，全方位接受沃爾瑪大賣場式的業績考核。而曾經被線下大賣場津津樂道的利潤得從廠商進場費、拖延廠商賬期等手段中挖掘的習慣，也一並帶到1號店。
“好端端的1號店怎麼瞭？”成為各大社交平臺，討論有關1號店命運多舛的主要話題。
京東獲得1號店之後，在進口品類供應鏈上，得益於1號店極大的資源嫁接。當年動不動來個進口牛奶“吉尼斯”記錄的1號店，在進口快消品的供應鏈，得到極大的資源補充，令京東在過去一年的線上超市競爭上，尤其是在跨境及進口貿易上，獲得供應鏈端極快的復合型增長。
於剛試著努力過，2013年上半年，一則堪稱中國電商圈經典策劃的“不二之選”，讓1號店一炮打響全網，終於為消費者認可為可與阿裡、京東、蘇寧易購之後的業界第三、四名位置。
在贏傢通吃的線上市場，多品牌運作台中南區月子中心推薦存在太明顯的不必要性。資源重復投入的京東，對1號店最終命運作何安排，想必很快就有答案揭曉。
與此同時，京東已經開始在融資規模、品類拓展以及倉儲建設上，開始其火箭般的擴張發展。並在隨後的兩年，在圖書、傢電、服飾品類上，向當當、蘇寧和淘寶發起猛攻。並在2012年8月12日這天，和蘇寧打起一場經典的傢電降價戰，京東百度指數一天躥升3倍，一舉打響京東在B2C業態上的強勢話語權。
如果2010年前後，黃明端接受瞭於剛的合作邀請，甚至帶著互聯網思維，提出投資入股1號店的要求，想必當時急於融資的於剛，是非常樂於答應的。
得益於奧美中國為1號店精心打造的一套全案品牌策劃，2013年上半年，一組惡搞消費者在傳統超市購物“排隊難、退貨難、搬貨難”等廣告，投放於北京、上海等一線城市地鐵站。廣告中一針見血嘲弄傳統超市購物不便的弊端，觸動很多消費者的心智共鳴。
坊間傳言，成立之初的1號店，於剛曾帶領高管團隊前往同在上海的大潤發總部，拜訪過包括黃明端在內的大潤發高管，希望獲得大潤發在商品方面的供應。
平安的脫手變現，幾乎是百倍的溢價，堪稱中國電商史上最成功投資案例之一。在包括京東在內的眾多議價方中，出價最高的沃爾瑪，成為平安的簽約對象。
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一傢最早進入超市快消類賽道的公司，它押對瞭消費趨勢（消費升級與品質生活），算是行業半個黃埔軍校（為行業培養瞭人才），行業龍頭輪番出手（比如和大潤發的隱秘故事），卻似乎最終還是錯過瞭這個時代。這是一個中國電商平臺曲折求生的典型樣本。怎一句“生不逢時”可以概括！
如本文開頭所言，如果把1號店的歷史從過去一年，拉長到過去九年。有關“好端端的1號店怎麼瞭”的疑問，遠不如“1號店居然還能活到現在”更貼近事實的真相。
這種上頭條的方式，當然不是1號店所希望看到的。1號店是中國電商行業的老兵，一條不準確的消息被廣泛傳播，不如說是它暗和瞭人們內心的某種假設和預期。1號店怎麼瞭？1號店怎麼樣瞭？可能是很多人想到它時，心中的疑問。
“是1號店的人自己沒玩好！”該名員工表示，2016年7月，京東正式接手1號店開始，京東僅就市場推廣，就給瞭1號店1億元資金預算。隻是因為1號店自身原因，這一年來，1號店除瞭去年收購最初，響應京東超市對標天貓超市聲勢，也對外有所發聲外。
3.京東接盤1號店除瞭輸血，是否還獲得好處？
而是打算借手1號店，完成對其旗下醫藥平臺整合的需要。然後，失敗的整合效果，讓平安快速在沃爾瑪的胃口下，成功脫手變現。
然而，歷史不能假設，一切都隨流瞭時代的大趨勢。
1.創業至今9年，1號店為什麼會三易其主？
大批1號店創始團隊高管，陸續開始離職。敏感的業界及各大媒體，也紛紛以“1號店高管輪番離職”等主題，註意到1號店這輪的人事變動。
歷經多次轉手和人員換血折騰的1號店，能夠最終作價賣身京東，反而不得不令人感嘆，1號店能活下來，實屬不易。
拿下1號店之後，沃爾瑪與1號店的對賭協議，導致2014年，沃爾瑪徹底全資控制1號店。
何去何從的1號店
全面接手後的沃爾瑪，也並未帶給1號店任何改觀。在深圳沃爾瑪總部，沃爾瑪還在投入重金打造自己的線上購物APP“速購”。
業界尤其猜測，身為董事長的於剛，會不會離職？什麼時候離職？
沃爾瑪理想的投資標的，其實是京東。或者說，沃爾瑪接盤1號店，為的就是拿1號店去撬動京東股權。
彼時的電商環境，京東還是個域名為360buy的京東商城，是一個名不見經傳的新晉3C數碼購物網站。還在苦惱於輸血式融資，以及要不要繼續從中關村拿貨，還是自建直通廠商的供應鏈而猶豫不決。
而這，是那些來自帶著一點理性主義情懷的1號店創始團隊，非常不能接受的。
1號店9年掙紮的3個禍根：缺錢、丟控制權、錯過好時機
該名員工表示到，京東一年來對1號店還不錯，有什麼運營活動都會帶上京東。比如9月23日剛剛在蘇州陽澄湖大閘蟹開湖捕撈的活動現場，京東就是和1號店一起聯合搭建的展臺。
那時的電商市場，是當當、卓越亞馬遜領頭，京東和新蛋猛追。1號店輔一出來，專註精品快消品牌的商品組合，非常俘獲都市上班族的心智，頗有今天消費者在小確幸生活品質構建上對網易嚴選的依賴感。
9月12日，許久未曾占據科技版頭條的1號店，突然爆出消息。當天下午，1號店POP和自營平臺商傢分別收到官方站內通知，告知1號店將與京東實現聯合采購，並在10月8日全平臺停止服務協議。
而沃爾瑪之所以願意溢出高價拿下1號店，還是於京東有間接關系。
當日晚間，1號店官方宣佈1號店創始人兼董事長於剛、以及聯合創始人兼首席執行官劉峻台中西區月子中心評價嶺正式離職，接手於剛、劉峻嶺職位的，則是沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁王路。
隻是，B2C電商，尤其是垂直於快消品的天然的重投入，還是逐漸讓1號店嘗試瞭電商江湖的殘酷血腥。
貌合神離的接管和內耗，讓外界開始都不願談論1號店。
直到2016年京東618，為瞭刺激去年並不熱鬧的618大促。京東在6月17日晚間，給業界扔出一個“京東+沃爾瑪+1號店”的大炸彈。或者說，是沃爾瑪入股京東，拉來1號店陪嫁。就像2015年美國雅虎入股阿裡巴巴，以雅虎中國資產做陪嫁一樣。
其後至今的時間，1號店的品牌聲音迅速從全網消失。2017年1號店的711周年慶，除瞭上海地鐵站內照例上架促銷KV廣告，別無他響。
1號店三易其主的最後一次變賣，還不到100億元。全行業的唏噓之聲，遠比京東誓言要運營好1號店，實現華東狙擊天貓超市戰略定位更為人關註。
有趣的是，據《零售老板內參》APP 從多方獲得的可靠信息得知，天貓超市和盒馬鮮生不少中層骨幹人員，或多或少有1號店從業背景。這些在1號店壯志未酬的骨幹成員，將很多線上大快消的運營策略，運用於天貓超市及盒馬鮮生。
第三次易主的結果，可以說1號店距離創業之初的1號店，已是另一傢公司，面目全非。
“很多部門現在就是幹活交差，部門應付主管，主管應付上頭，怎麼可能認真做活動？”不同於外界的印象，該名員工反倒對1號店現在內部的碌碌無為，感到無奈。一年來的不聲不響，換來今年1個億的市場推廣預算，也被京東取消瞭。
從2008創業開始，1號店在國內最早開辟瞭一個新賽道，但是隨著強勢玩傢的介入以及時運的不濟，一號店從曾經的“種子選手”變成瞭一盤大棋中的棋子，一顆有份量的棋子而已。
一段秘聞：本來可以改變戰局的好姻緣
本來，這個曾經被人看好的種子選手，還有個不為業界所知的台中中區月子中心評價插曲，或許是足以改變1號店命運的一個不起眼的契機。
京東發力狂奔的兩年中，1號店還在為快消品流量難、話題弱、低毛利、短半徑物流、配送成本高而困擾。兜兜轉轉的兩年中間，2011年5月，平安將部分股份轉讓給沃爾瑪，得到商務部批準後，沃爾瑪獲得1號店17.7%股權。2012年8月，沃爾瑪獲得控股權，股權增持到51.3%。
其結果是，黃明端拒絕瞭於剛的合作提議。
促使這個拐點到來的一部分原因，毫無疑問與平安向沃爾瑪移交股權有關。平安入股1號店，是一個非常匪夷所思的投資行為。平安在當時既不是一個單純財務投資方，也不是寄希望借此入局互聯網電商行業的戰略投資方。
那個時間，經過12年在內地市場磨合的大潤發，一舉超過沃爾瑪和傢樂福，在國內大賣場業界稱王。並一舉奪得中國零售業三個第一指標：最受消費者喜愛、最受供應商歡迎、單店業績最高的大賣場。
奪得三個第一指標後，大潤發還僅僅開出100餘傢門店。黃明端急需鞏固在大賣場的領先份額，加速開店卡位全國市場，尤其是華東及華南市場。實在無暇多於的精力，去對接在黃明端看來的不起眼的新業務。
確實，那時的1號店，剛開始的8億營業額，在黃明端看來，自己搶時間多開3傢大潤發門店，就賺回來。而大潤發IT後臺系統、DC大倉運轉作業流程，又很難或不值當去修改匹配1號店的電商系統。
可是，風水輪流轉。2013年，在黃明端的主導下，大潤發背後的高鑫零售，也開始自建“網上超市”電商業務，大潤發網上商城飛牛網橫空出世。
令人大跌眼鏡的是，2013年成立之處的飛牛網，對外喊出對標的是京東，而在公司內部真正重視對標的就是1號店，並從1號店挖來很多運營人才。
造化弄人！
第一次易主的結果，失去瞭控制權。
要知道平安用8000萬元就換來1號店80%的股權，可見那時的1號店，估值僅值1個億。以大潤發在銀行充沛的現金儲備，幾乎可以全資拿下1號店。
2008年的全球金融危機，導致剛出生的1號店在A輪融資上，就遭遇威脅生死的不利。到處找錢的於剛，轉瞭一圈之後，最後在一個高爾夫球場，於剛說服瞭中國平安，在2010年5月，以8000萬元，取得1號店80%股權。於剛及其創始團隊，徹底喪失對這個不到兩歲新生兒的控制權，除瞭“壹藥網”這個最後從1號店剝離的種子。
於剛創立的1號店，也不會是現在這個1號店。
9月18日，在1號店交易平臺通知商傢全面遷店至京東，且POP商傢不再續約之後，1號店又發出一則針對雲平臺入駐商傢的通知，作為提前解除合同的正式提醒。
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2.鮮為人知的是，1號店和大潤發曾經擦肩而過。
“京東接盤1號店之後，開始實行嚴格的上下班考勤打卡，以及日會、周會、月會等嚴格管理制度。受不瞭這些管理文化的1號店老員工，已經全走光瞭。”上文提到的1號店內部員工表示，1號店還會繼續做下去。在華東固有市場會以維護老客戶為主，而在武漢及成都地區，1號店還會加大拓展力度。
但是，如果深入梳理1號店這9年來的發展過程，你會驚奇1號店居然還活下來瞭，反倒比疑問“好端端的1號店怎麼瞭”，更加接近事情的真相。《零售老板內參》APP無意說這是一個悲情的故事，但是這絕對是一個讓你久久回味的故事。
有市場傳言稱，其實從2010年中國平安控制1號店開始，於剛等創始團隊早已身在曹營心在漢，無力運營1號店，把精力全忙著於剛上文提到的伏筆之作——“壹藥網”。
同一時間的京東和天貓，都開始調轉重點，開始註意發展線上超市業務板塊。
或許你還記得，不久前，一條知名電商品牌1號店即將在十一後關閉的消息曾傳得沸沸揚揚。當然，這是一條“誤傳”。不過，如果不是這條“假新聞”，1號店似乎已經有好久沒有單獨上過“頭條”瞭。
9月12日1號店POP和自營平臺商傢遷移京東的消息爆出，隻是將隔一陣子冒出消息的1號店，再次推向是否步入“易迅、騰訊拍拍”的後塵，被京東徹底關掉。
易迅、騰訊拍拍，都是被京東兼並後，很快消失甚至關閉的兩個電商品牌。業界很自然認為，1號店這個與京東用戶會員重合、商品重合，流量和資金都指望著京東，戰鬥力又無法與京東媲美的購物網站，並入京東後，京東也確實沒有理由繼續追加投資。
此時的1號店與京東一樣，依然面臨賬面上的巨大虧損，卻沒有京東持續拿到海內外巨額風險投資的好運。
然而，《零售老板內參》APP 通過1號店內部員工瞭解到的獨傢消息顯示，沒有任何跡象表現京東要關閉1號店，也不會逐漸收縮1號店的運營，“至少，現在沒看到京東派人到上海來跟人力資源部門溝通什麼！”該內部員工稱到。
從1號店身上獲得進口品類供應鏈端復合增長的京東，對後續1號店的發展規劃，是否最終真會步入“易迅、騰訊拍拍”的後塵，雖然無法做任何假象推測，但也是包括不少1號店離職員工在內共同的認知。
單一網上超市業務板塊，並不能在中國互聯網獨立存活。這既是1號店這個業態從成立一開始，就為今後命運埋下的必然種子；也是1號店在多次易手之後，註定最終委身於更大平臺的“不二之選”。
到那時，估計很多人會在自己的心裡，留下一個無聲的嘆息。
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